이 책에 쏟아진 찬사

“《공격의 전략》이 어서 빨리 전 세계 기업들의 이사회실과 강의실의 필독서로 자리 잡길 바란다.”

- 론 존슨^{Ron Johnson}, 애플 전 수석부사장이자 스티브 잡스 재임기에 애플 스토어 총괄(2000~2011), J.C.페니 CEO(2011~2013), 에르메네질도 제냐 그룹 이사회 일원(2019~현재)

“베넘 타브리치와 나는 IBM에서 직장생활을 시작했다. 그가 조직과 리더십 혁신 분야의 전문가이자 100여 개 기업의 믿음직한 자문가로 성장하는 모습을 목격하는 것은 내게도 큰 즐거움이었다. 《공격의 전략》은 시장의 판도를 바꾸는 혁신을 위한 실용적이고 실행 가능한 해법들로 가득하다. 조직 규모와 상관없이 모든 기업의 필독서가 될 만한 책이다.”

- 메이너드 웹^{Maynard Webb}, 이베이 전 COO, 세일즈포스와 비자카드 이사 역임, 웹 인베스트먼트 네트워크 설립자, 베스트셀러 작가

“베넘 타브리치는 가장 혁신적인 기업들에서 실용적인 교훈들을 얻었다. 이를 바탕으로 새롭게 직면한 도전에 적응하고 시장을 확장하며 조직문화를 개선하려는 기업들에 탄탄한 조사 기반의 전술서를 제공한다. 《공격의 전략》은 조직에서 혁신을 주도하는 당신에게 도움을 주는 실천 가능한 통찰력으로 가득하다.”

- 하미드 모가담^{Hamid Moghadam}, 세계 최대 산업용 부동산 투자 신탁사인 프로로지스^Prologis의 CEO

“스탠퍼드대학교에서 타브리치 교수님의 강의를 듣고 그의 연구 제자였던 사람으로서, 일하는 내내 교수님의 저서들, 특히 《기민한 혁신^{Rapid Transformation}》에 나오는 실용적인 도구들을 많이 활용했다. 교수님의 최신작인 《공격의 전략》은 변화가 가속화되는 세상에서 지속적으로 선두에 서고 싶은 조직의 임원이나 관리자들에게 꼭 필요한 방법론과 청사진을 일목요연하게 제시한다. 또한 동시에 타브리치의 예리하고 혁신적인 통찰력이 담겨 있다.”

- 드루 베넷^{Drew Bennett}, 테슬라 글로벌 충전 부문 책임자(2018~2020),네트워크 오퍼레이션즈 전무, 최근 쉘^Shell에 매각된 볼타 차징^{Volta Charging}의 네트워크 운영 총괄 부사장

“나는 스탠퍼드대학교에서 연구했던 핵심 경영 시스템인 ‘전략적 실행 프레임워크’를 유럽의회에 도입하면서 이후 10년 동안 베넘 교수를 알고 지냈다. 그는 다작하는 사상가이자 작가이다. 《공격의 전략》은 민첩성을 현실로 만드는 성공적인 기업과 리더들에 대한 심층 지식 중 최고만을 선별해 당신에게 소개한다.”

- 클라우스 벨^{Klaus Welle}, 유럽의회 사무총장(2009~2022)

“베넘 타브리치는 현대 경제에서 조직과 조직원이 어떻게 일해야 하는지에 대한 종합적인 전술서를 선사한다. 다른 많은 경영서가 ‘기업의 목적’같이 중요한 주제 하나에 초점을 맞춘다면 《공격의 전략》은 목적, 민첩성, 리더십, 양가성, 급진적 협업 등을 총망라해 격변하는 미래에 가장 적합한 방법을 제시한다. 진심으로 번성하기를 바라는 기업들에 실용적인 통찰력이 가득한 보물 상자가 되어줄 것이다.”

- 에이미 에드먼드슨^{Amy Edmondson}, 하버드 경영대학원 교수, 《두려움 없는 조직》(2019, 다산북스)의 저자

“《공격의 전략》이 한시라도 빨리 기업가, CEO, 이사들의 필독서가 되기를 기원한다.”

- 아라시 페르도시^{Aras Ferdowsi}, 드롭박스 공동 설립자

“베넘 타브리치는 세계에서 가장 성공한 몇몇 회사들의 비결을 안다. 마법과 같은 인적 요소가 혁신을 불러일으키는 데 결정적으로 작용했다는 것이다. 애플, 스타벅스, 마이크로소프트는 그런 작업을 아주 성공적으로 수행해온 기업들로, 이 책에서 그들이 어떻게 민첩함을 유지하고 팀워크를 효과적으로 활용할 수 있었는지 알게 될 것이다. 이는 타브리치 교수가 스탠퍼드에서 직접 연구하고 다양한 기업인들을 가르치고 컨설팅하며 얻은 교훈들로, 크고 작은 기업 모두에 적용할 수 있고 다양한 직급의 리더들에게 활용될 수 있다. 이 책은 올바른 혁신 문화를 창출하기 위해 반드시 읽어야 할 책이다.”

- 위베르 졸리^{Hubert Joly}, 하버드 경영대학원 수석 강사,베스트 바이 전 회장 겸 CEO, 《하트 오브 비즈니스》(2024, 하트스퀘어)의 저자

“베넘 타브리치는 변혁과 혁신의 대가이다. 《공격의 전략》은 더 날쌘 경쟁자들이 매일 새롭게 등장하는 요즘, 기업이 영원한 혁신을 달성하기 위해 취해야 할 세부 조치들을 한 단계 더 발전시킨다.”

- 스펜서 펑^{Spencer Fung}, 리앤펑그룹 회장

“자신의 조직을 영원한 혁신 조직으로 탈바꿈하려는 사람이라면 누구나 반드시 읽어야 할 책이다. 이 책을 읽고 최고수들로부터 그 비결을 배워라.”

- 댄 워커^{Dan Walker}, 애플 전 최고인재책임자(2000~2005), J.C.페니의 최고인재책임자(2011~2013)

“베넘 교수의 책을 읽은 후, 나는 그가 태국에서 우리 상업은행과 관련된 프로젝트를 진행했을 때가 떠올랐다. 그때 나는 경험과 조직의 혁신과 변화를 주도하는 것은 결국 문화라는 그의 믿음이 어떻게 실현되는지 직접 확인할 수 있었다. 우리는 은행을 쇄신해서 급변하는 산업 환경에 대응할 수 있도록 여러 유명 컨설턴트들을 고용한 적 있다. 베넘 교수는 접근법과 실행 가능성에 대한 신념에서 다른 전문가들과 달랐다. 혁신에 대한 그의 코칭이 끝났을 때, 우리 조직원 전부는 고객 니즈를 모든 혁신의 중심에 두는 민첩한 문화를 창조하려면 다른 무엇보다 권한 부여가 중요하다는 것을 믿게 되었다. 이 책은 혁신을 이루는 확실한 전술서이다.”

- 카티야 인다라위자야^{Kattiya Indaravijaya}, 태국 2위 상업은행이자1위 디지털 뱅킹 서비스인 카시콘뱅크(K뱅크) CEO

“《공격의 전략》은 리더십과 조직관리를 다루는 논문들에 빠진 중요한 공백을 채우는 동시에 혁신을 위한 대기업의 지속적인 노력에 풍부하고 실행 가능한 정보들을 제공한다.”

- 릴리 사라판^{Lily Sarafan}, 더키^TheKey의 공동 설립자이자 의장, 스탠퍼드대학교, 인스타카트^Instacart, 썸택^Thumbtack의 이사회 멤버

“혁신에 관한 한, 베넘 타브리치는 최고의 가이드이다. 그의 작업은 심층 연구, 강력한 인간관계, 그리고 세계적 선도 조직에서 얻은 통찰력을 기반으로 한다. 《공격의 전략》은 필독서이자 영감 가득한 독서 경험을 선사할 것이다.”

- 스튜어트 크레이너^{Stuart Crainer}, 싱커스50^50Thinkers 공동 설립자

“베넘 타브리치는 훌륭한 연구를 바탕으로 조직과 그 구성원들을 영원한 혁신가로 변모시키는 방법을 제시하는 실용적인 작전서들을 써왔다. 개인적으로 《공격의 전략》을 적극 추천한다.”

- 제프리 무어^{Geoffrey Moore}, 혁신 전문가, 《제프리 무어의 캐즘 마케팅》(2021, 세종서적)의 저자

“《공격의 전략》은 업계 최고의 조직들이 혁신과 변화를 이루는 승리의 사고방식과 사업 방식에 대한 실용적인 청사진을 제시한다. 동시에 시의적절하게 쇄신하는 방법도 전한다. 나는 지지 않는 경기를 해왔고, 그런 개선의 여정에 길잡이 역할을 해준 타브리치 박사의 전술서에 감사를 표한다.”

- 아리아 사메니^{Aria Sameni}, CVS 헬스의 수석부사장

서문

평범한 조직이 영원히 민첩하고 혁신적이며, 빠른 페이스와 높은 기대를 받는 조직이 되기 위해서는 어떻게 해야 할까?

나는 이 질문에 대한 완벽한 답을 이미 안다고 생각했다.

나는 스탠퍼드대학교에서 경영관리 프로그램을 이끌며 25년간 조직혁신을 가르쳐왔고, 100여 개 기업을 대상으로 중대한 혁신을 계획하고 수행하는 방법에 대한 컨설팅을 분주히 해왔다. 1,000개가 넘는 조직혁신 사례도 연구했고 지금까지 아홉 권의 책을 발표했으며, 그중에는 조직을 민첩한 혁신 기업으로 바꾸는 전략으로 호평받은 《기민한 혁신^{Rapid Transformation}》도 있다. 또한 공저로 리더 개인의 변화를 조직의 변화로 연결하는 방법을 제시한 《어떻게 변화를 끌어낼 것인가^{Inside-Out Effect}》는 국제적인 베스트셀러가 되었다. 두 책 모두 기업이 더 민첩하고, 혁신적이며, 기업가 정신으로 무장할 수 있는 성공의 ‘비법 소스’ 역할을 한다.

이것이 나의 답이자 그간 검증해온 사실이기도 했다. 그러다 어느 날 사업상 가진 저녁 식사 자리에서 내가 아주 중요한 부분을 놓치고 있었다는 것을 깨달았다.

2014년 겨울, 나는 거대 통신장비 회사 에릭슨^Ericson의 최고경영자^{Chief Executive Officer}(이하 CEO)인 한스 베스트베리^{Hans vestberg}(현재는 버라이즌^Verizon의 CEO)와 마주 앉아 저녁 식사를 함께하고 있었다. 우리는 스탠퍼드대학교 경영관리 프로그램을 통해 서로 알게 되었다. 나는 맞춤화된 경영관리 프로그램을 기획했으며 조직 리더십과 혁신 수업을 직접 가르쳤다. 베스트베리는 에릭슨의 고위 임원 70명을 이미 우리 프로그램에 보낸 후 또 다른 임원 150명을 추가로 등록시킬 예정이었다. 와인 몇 잔을 마신 후 나는 그에게 스탠퍼드대학교 경영자 과정을 선택한 이유가 특별히 있는지 물었다.

베스트베리는 같이 일하는 사람들이 가장 혁신적이고 애자일^agile한 기업들로부터 배우길 원했고, 그런 기업들의 본거지가 대부분 실리콘밸리에 있기 때문이라고 대답했다. 그는 회사 임원들이 애플^Apple, 테슬라^Tesla, 아마존^Amazon, 시스코^Cisco 같은 기업들이 창출한 기업문화에 푹 빠져들기를 바랐다. 또한 스탠퍼드대학교에서 배운 교훈을 토대로 에릭슨의 조직문화를 더욱 혁신적으로 탈바꿈시키고, 새로운 기회가 등장했을 때 재빨리 방향을 선회할 수 있었으면 한다고 털어놓았다.

회사 임원들이 “최고로부터 배우길 바란다”라는 베스트베리 회장의 말은 그날 저녁 식사 자리가 끝난 후에도 내 뇌리를 떠나지 않았다. 마음이 복잡했다. 소위 ‘성공하는 사고방식’을 가진 기업, 다시 말해 조직의 맨 하단부터 상단까지 전체가 영원한 혁신과 끊임없는 실험에 매진하는 가장 혁신적인 기업을 뼛속 깊이 들여다보면 과연 무엇을 발견할 수 있을지 궁금했다. 그런 회사들을 분석해보면 성공으로 이끄는 핵심 요소들을 찾을 수 있지 않을까? 일련의 질문들이 내 머릿속을 떠나질 않았다. 기업의 민첩성과 혁신을 분석한 이전 연구로는 성이 차지 않았다. 게다가 이 문제를 연구하면 비슷한 주제를 다룬 두 권의 전작에 빠져 있는 내용을 채울 수 있겠다는 생각이 들었다.

《기민한 혁신》은 조직의 민첩성과 혁신 역량을 높이기 위한 청사진을 제시한다. 이 책에는 마치 대형 유조선처럼 새로운 북극성을 향해 나아가는 거대 조직과 다양한 직급의 핵심 리더들이 상황에 따라 재빨리 전략 노선을 바꾸는 실용적인 방법론이 담겨있다. 하지만 어떻게 하면 조직 전체에 새로운 사고방식을 확산하고 조직문화를 영원히 바꿀 수 있는지에 대한 내용은 빠져 있다. 《어떻게 변화를 끌어낼 것인가?》에서 조직원 개개인의 쇄신에 기반해 회사의 문화를 변화시키는 방법을 제시함으로써 전작의 내용을 개선했다. 또 리더와 직원들의 구체적인 역할에 초점을 맞췄다. 하지만 두 책의 내용을 결합해도 조직의 민첩함과 혁신 역량이 몇 년 동안만 지속되는 것을 넘어 영원히 정착된다는 보장은 없다. 그보다 더 강력한 토대가 필요했다.

《공격의 전략》은 조직이 소위 실리콘밸리의 마음가짐을 확보하고 유지하며, 이를 통해 민첩성과 혁신성을 조직문화에 영구적으로 새기는 방법에 대한 실용적이고 실천 가능한 조언들로 구성된 세 번째 결과물이다. 기업은 이 책을 바탕으로 새로운 환경에 끊임없이 적응하고 새로운 영역으로 확장하는 진취적인 태도를 이어 나갈 수 있다. 그러면 불가피하게 급박한 변화를 맞이하는 일도 최대한 피할 수 있을 것이다.

2015년부터 나는 스탠퍼드대학교에서 열두 명의 유능한 재학생들과 졸업생 세 명의 도움을 받아 전 세계에서 가장 혁신적이고 애자일한 기업 몇 군데에 관한 폭넓은 연구를 진행했다.

우리는 전 세계 기업의 임원, 연구원, 소비자 6,873명을 대상으로 진행한 설문조사를 바탕으로 아마존, 애플, 테슬라, 마이크로소프트^Microsoft, AMD, 범블^Bumble, 엣시^Etsy, 유니레버^Unilever, 넷플릭스^Netflix, 하이얼^Haier, 인텔^Intel, DBS 은행^{DBS Bank}, 태국의 케이뱅크^KBank, 스타벅스^Starbucks, 자라^Zara, 스페이스X^SpaceX, 나이키^NIKE, 넥스트^NEXT, 반스앤노블^Barnes&Noble, 캘리포니아의 샌타클래라 카운티^{Santa Clara County}(조사 대상 중 유일한 공공기관) 등 26개 조직을 심도 있게 분석했다. 혁신 능력이 부재했던 원인을 파악하기 위해 블록버스터^Blockbuster, 보더스^Boders, 코닥^Kodak, 노키아^Nokia와 같이 실패한 기업들도 조사 대상에 포함했다. 펠로톤^Peloton과 페이스북처럼 최근 곤경에 처한 기업들도 분석했다. 이 모든 26개 기업의 사례들을 이 책 곳곳에 수록했다.

다만 나의 방법론은 애플, 테슬라, 아마존, 스타벅스, 마이크로소프트를 집중적으로 분석하는 방향으로 귀결됐다. 이 책은 이 다섯 개 기업의 조직문화에서 발견되는 유사성과 차이점을 부각한다. 흥미로운 점은 이 회사들의 기업문화가 현재 각 조직을 이끌거나 과거 업계 아이콘이었던 기업을 투영한다는 것이다. 애플의 스티브 잡스^{Steve Jobs}, 테슬라의 일론 머스크^{Elon Musk}, 아마존의 제프 베이조스^{Jeff Bezos}, 스타벅스의 하워드 슐츠^{Howard Schultz}, 마이크로소프트의 사티아 나델라^{Satya Nadella}처럼 말이다.

이 다섯 개의 핵심 기업은 우리가 수행한 글로벌 설문조사 결과를 근거로 보았을 때 세계 최고의 영원한 혁신 기업들이다. 게다가 이들은 지난 20년간 S&P 500에서도 특출난 성과를 보였다. 물론 이 기업의 리더들이 완벽하다고 말하기는 어렵지만(일론 머스크와 스티브 잡스 모두 동료들에게 상당히 변덕스럽고 거친 모습을 보였으므로), 그럼에도 나는 독자들이 이 책을 읽고 나서 각 기업에 바로 적용 가능한 교훈들을 얻길 바란다.

중요한 사실은 선정된 기업 대부분이 실리콘밸리에서 멀리 떨어져 있고 일부는 기술 기업이 아니라는 점이다. 그리고 페이스북처럼 한때는 실리콘밸리를 호령했던 기업이 지금은 곤경에 처해있는 것을 보면, 실리콘밸리에 있다는 사실이 성공을 보장하지 않는다. 더 나아가 우리가 연구했던 성공한 기업들은 서로 상당히 달랐다. 우리는 그 차이점을 논의하면서도 어떤 유사성이 있는지 집중했다. 그 결과 영원히 혁신하는 조직들은 혁신과 개선 기회를 늘 공격적으로 찾고 있다는 것을 발견했다. 그들은 그렇게 애자일 문화를 육성했다.

이 책에 나오는 방법들이 정말 당신의 조직도 세계적인 기업들 수준으로 끌어올릴 수 있을지 의심이 들 수도 있다. 분명히 말하면 《공격의 전략》의 핵심은 성과를 모방하는 것이 아니라 조직을 개선하는 것이다. 사실 전 세계 기업의 99%는 애플, 스타벅스, 테슬라, 마이크로소프트, 아마존이 달성한 성과 범주에 들어맞지 않는다. 그래도 괜찮다. 당신이 현장 직원이든, 중간 관리자든, 임원이든, 아니면 CEO든 이 책으로 당신과 당신의 조직의 잠재력을 깨우고, 실용적인 단계들을 밟아 목표에 다다를 수 있을 것이다. 민첩성과 혁신 역량이 10% 내지는 20%만 향상돼도 조직의 이익이 개선되고 조직원 전체에 유리한 문화를 조성하는 데 도움이 된다는 것을 명심하길 바란다.

나는 스물두 살에 컴퓨터공학 석사과정을 마치고 IBM 연구센터에서 직장생활을 시작했다. 거기서 제조 공정을 개선하는 일을 하면서 아이디어 하나가 떠올랐다. 내 직무와 직접적으로 관련된 것은 아니었지만 회사가 쉽게 구현할 수 있을뿐더러, 실현된다면 수백만 달러의 비용을 절감할 수 있었다. 하지만 팀장은 그 아이디어를 상부에 올리지 않았다. 대신 나를 자리에 앉히더니 “베넘, IBM은 천천히 강을 따라 흘러 내려가는 커다란 통나무 같은 곳이야. 자네와 나는 그 나무 위에서 그저 살아보겠다고 애쓰는 한 쌍의 개미 같은 미물일 뿐”이라고 말했다. 그 순간 내 삶은 규정되었다.

상상이 가겠지만, 스물두 살의 청년은 그런 조직 생리에 관한 말을 들으면서 위축됐다. 나는 사람들이 가진 능력을 온전히 발휘할 수 있도록 도우면서 여생을 보내고 싶었다. 나는 구성원이 많은 조직을 쇄신해서 그들 모두가 자신이 가진 능력을 마음껏 발휘할 수 있도록 돕겠다고 결심했다. 보통 위대한 아이디어에는 위대한 사람들이 필요하다. 작은 회사들에 그런 거인들이 있는 경우가 많지만, 조직이 커질수록 그들의 존재감이 약해지고 의견이 쉽게 묵살된다고 느낀다. 직원들은 자신에게 직접적인 책임이 없으면 회사가 도전에 직면해도 시큰둥하다. 이 책에는 그런 상황에서 역동성을 일으키는 노하우가 담겨있다.

독자들이 다음 페이지로 넘어가기 전에(그러기를 간절히 바라지만) 이 책이 탄생하는 데 도움을 준 모든 분에게 감사의 말을 전하고 싶다. 먼저 이 책에 대한 아이디어를 떠올린 순간부터 연구하는 내내, 그리고 책이 출판될 때까지 변함없이 지지하고 격려해 준 아내 나자닌에게 고마움을 전한다. 나자닌 당신이 없었다면 이 책은 지금 여기에 없었을 거야.

또 필자가 《기민한 혁신》과 《어떻게 변화를 끌어낼 것인가?》의 주요 내용들을 결합해서 《혁신의 나침반^{The Transformation}》이라는 더 쉽고 간결한 소책자를 내도록 도와준 ‘브라이트라인 이니셔티브^{BrightlineYM Initiative}(PMI^{Project Management Institute}에 속한 연합체로, 기업의 경영진이 전략을 기획하고 구현하는 데 발생하는 고비용, 비생산적 간극을 해소하도록 돕는다)’와 PMI의 모든 리더, 그중에서도 내 제자이기도 한 리카르도 바르가스와 타히루 아사네에게 고맙다. 그들은 이 책자를 200만 명의 회원들과 아낌없이 공유하고 《이코노미스트》에 게재했다. 또한 오랫동안 내 아이디어에 활력을 불어넣는 치어리더로서 내 방법론을 세계 곳곳에 전파하는 중요한 역할을 했다.

스탠퍼드디자인스쿨 졸업생인 나디아 무프티가 없었다면 이 작업은 처음부터 험난했을 것이다. 나디아는 《공격의 전략》을 위한 초기 연구와 코딩 과정에 엄청난 도움을 주었다. 책의 주요 항목으로 스타트업 사고방식을 추가한 것도 그의 아이디어 덕분이다. 나디아를 소개해준 베니 바네르에게도 감사를 표한다.

프로젝트 내내 탁월한 리더십을 보여준 캘리 맥케나 로젠탈이 이끄는 경이로운 스탠퍼드 연구팀에도 마음의 빚을 졌다. 파커 토마스 키시에비치, 파르타브 셔길, 매튜 마카리오 예켈, 비비안 우르니스-갈린도, 로렌 타일러 모두 더없이 유능한 인재들로 이 책에 크게 이바지했다. 이번 연구는 물론 그전 작업에도 도움을 줬던 앤드루 라포지, 알렉스 에이버리, 타라 비스와나탄, 토비 에스피노자, 마이클 테렐에게 고맙다. 그리고 이전 연구에서 나를 보조했을 뿐 아니라 나와 연구팀이 꾸준히 작업에 몰두할 수 있게 도와준 보니 챈에게도 고마움을 전한다.

이 연구를 주제로 나를 처음으로 인터뷰했던 (경영 분야의 오스카상으로 여겨지는) 싱커스50^Thinkers50의 공동 설립자인 스튜어트 크레이너에게 무한한 감사를 전한다. 그의 날카로운 질문들 덕분에 이 책의 내용이 한층 더 깊어질 수 있었다. 스튜어트에 이어 질의응답 시간을 나눴던 《로트먼 경영 매거진^{Rotman Management Magazine}》의 수석편집장인 카렌 크리스텐센에게도 감사하다.¹

이 책의 초기 원고를 꼼꼼히 검토하고 내용과 방향성에 대해 끊임없이 대화하며 영감을 준 최고의 편집자(《하버드 비즈니스 리뷰^{Harvard Business Review}》의 전 편집자였던), 존 랜디에게 깊이 감사하다. 또 아이디어프레스의 공동 설립자로서 늘 곁에서 통찰력 가득한 조언을 해주고 나만큼이나 이 책에 열정이 넘쳤던 로히트 바르가바에게 고마운 마음을 전한다.

특히 감사할 분들은 이 책을 통해 내가 긴밀한 협력의 영광을 누렸던 비즈니스 리더들이다. 그들은 내 삶에 막대한 영향을 미쳤다. 그 누구보다 인텔의 CEO로서 고인이 된 앤드루 ‘앤디’ 그로브 회장은 이제 막 박사학위를 받고 호기심과 에너지로 충만한 내게 큰 기회를 주었다. 그의 믿음은 내가 디자인 사고와 민첩한 발전의 토대가 되었다. 그가 나를 고용한 덕분에 7,000명에 달하는 인텔 임원과 중간 관리자들에게 제품 개발 혁신과 민첩성에 관해 교육할 수 있었다. 또한 효과적인 회의 습관, 의사결정 과정, 어떤 아이디어든 터놓고 자유롭게 논의하는 건설적인 토론문화 등 실리콘밸리 특유의 여러 문화를 수용하고 속도감 있는 조직을 운영하는 방법을 습득할 수 있었다. 나는 1990년대 후반에 인텔에서 나왔지만, 앤디 그로브가 2016년에 작고한 이후 인텔은 차츰 관료주의 조직으로 변모하며 근본적인 혁신의 필요성이 대두되었다.

내게 가장 큰 영향을 미친 리더는 인텔의 부사장을 역임하고 1996년에 베이 네트웍스의 회장 겸 CEO가 된 데이비드 하우스이다. 그는 인텔의 수익을 20배, 시장가치를 기존의 5배인 100억 달러로 높이며 실리콘밸리 역사상 가장 성공적인 조직혁신을 주도했다. 그가 나를 영입한 덕분에 혁신 프로젝트 기간 내내 사무실 바닥 침낭 안에서 잠을 청해야 했다. 하우스 회장은 조직문화 쇄신의 대가로서, 이베이의 전 최고운영책임자^{Chief Operating Officer}(이하 COO)인 메이너드 웹부터 업계의 내로라하는 네트워킹 통신 기업들의 CEO였던 로이드 카티 등 실리콘밸리의 수두룩한 리더들이 그를 추종했다. 시가총액 1조 달러가 넘는 글로벌 조직들의 임원 및 고위 관리자들과 진행했던 협력 작업들은 내 경력에서 가장 중요한 부분이다. 그때의 경험을 통해 그들의 혁신과 급격한 성장을 깊이 있게 이해할 수 있었다. 이 책에서 나는 그런 여러 조직과 거기서 얻은 값진 교훈들에 대해 논할 것이다. 내가 그들의 성공에 일조할 수 있었다는 것 또한 감사할 일이다.

C.P. 그룹의 대표인 쿤 수파차이 체라바논트, 그리고 쿤 반툰 람삼 명예회장, 쿤 카티야 인다라비자야 대표, 쿤 파차라 사말라피 사장을 비롯한 카시콘뱅크의 고위 리더들에게도 감사드린다. 그들 덕분에 실리콘밸리 문화와 철저한 직원 중심의 문화 사이에서 균형 잡는 법을 배울 수 있었다. 또 쿤 파차라 사장과 함께 1만 2,000명의 일터인 전통적인 소매 조직을 날렵한 실리콘밸리 스타일의 디지털 문화로 변모시키고, 그 결과 우리가 목표했던 모든 지표를 달성하거나 상회하고 다수의 상까지 받은 일은 내가 가장 자랑스럽게 여기는 경험이다.

리앤펑^Li&Fung의 제조, 소매, 재무 부문에서 내가 추진한 혁신작업을 적극적으로 지지해준 스펜서 펑 회장님께도 감사하다. 홍콩에 본사를 둔 리앤펑의 전 CFO인 에드 람에게는 특별히 고마운 마음을 전한다. 그는 40개국에 지사를 두고 180억 달러 규모의 자금을 관리하는 재무 조직에서, 나와 함께 《기민한 혁신》과 《어떻게 변화를 끌어낼 것인가?》의 방법론을 활용했다. 그 덕분에 2017년 글로벌 금융 전문지인 《디 에셋^{The Asset}》이 주관하는 ‘올해의 CFO 상’을 받았다. 에드는 이제 LFX의 설립자이자 CEO로서 다시 한번 디지털 혁신 프로젝트를 추진하고 있다. 스탠퍼드 경영자 과정에서 내 수업을 들었던 신장 전문의인 피터 버트케 박사 또한 2018년에 내 개념들을 적용해서 스위스에서 가장 권위 있는 민간병원 그룹인 히르슬란덴을 가장 효율적인 급성질환 치료병원 그룹으로 탈바꿈했다. 그는 현재 여러 공공병원에서 그의 마법이 통하도록 고군분투하고 있다. UPF 바르셀로나 경영대학의 전 학장인 오리올 아마트 교수도 2020년, 이 방법론을 통해 학교를 혁신하고 승진의 기쁨을 누렸다. 이제는 UPF의 총장으로서 이 기법을 성공적으로 활용하고 있다. 우리는 이와 관련된 사례 여러 건을 발표했고, 그 내용들은 유럽 비즈니스모델 연구회^{European Case Clearing House}에서 찾을 수 있다.

여러 건의 조직쇄신 프로젝트를 함께 진행했던 내 친구이자 스타 CEO인 버논 어빈에게 항상 고맙다. 베리사인^VRSN에서 가장 규모는 크지만 3억 8,000만 달러의 매출로 허덕이던 사업부를 어빈과 함께 단 2년 만에 매출 10억 달러의 조직으로 탈바꿈시킨 것은 정말 신나는 경험이었다. 실리콘밸리에서 두 번의 IPO를 성공적으로 일군 내 절친이자 고객인 파라지 알라이 또한 이 책을 포함한 내 여정에 다정하고 지적인 파트너였다. 마지막으로, 샌타클래라 카운티를 이끄는 사람들, 그중에서도 CEO인 제프 스미스와 레슬리 크로웰, 메간 도일, 제임스 윌리엄스, 그레타 한센, 르네 산티아고, 폴 로렌츠, 산제이 쿠라니, 클리프 왕 등 함께 일해서 영광이었던 모든 위대한 리더들과 개인들에게 감사를 전한다. 그들을 비롯한 수많은 이들 덕분에 내 전문지식을 공공부문에 적용할 수 있었다. 우리의 협업 이후로 샌타클래라 카운티는 코로나 팬데믹 기간에만 수만 명의 생명을 구하고 다양한 부서에서 4억 5,000만 달러가 넘는 비용을 절감하는 동시에 직원과 고객만족도를 높이면서 혁신의 모델이 되었다. 내게는 정말 자랑스러운 일이다. 일찍이 여러 혁신을 함께 추진한 리더 다수가 현재 샌타클래라 카운티의 최고경영진인 것을 보면서 나는 한없이 겸손해진다.

이제 이 책의 본론을 시작하자.